國家層面連續(xù)兩月出臺了關于平臺的意見與辦法，這就意味著平臺發(fā)展已成為國家關注的重點。說到平臺，就會談到平臺模式。那么，什么是平臺模式。根據(jù)公開資料顯示，平臺模式就是構建多主體共享的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)并且產(chǎn)生網(wǎng)絡效應實現(xiàn)多主體共贏的一種戰(zhàn)略。在這模式下，平臺企業(yè)為供需雙方客提供各種服務，向供應商反饋客戶需求，同時也傳遞供應商產(chǎn)品/服務給客戶，并獲取相應收益。

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，平臺不僅在深入改變著消費者的生活方式，更在重塑零售行業(yè)、消費品行業(yè)、物流行業(yè)等眾多行業(yè)的業(yè)務模式和競爭格局。

在經(jīng)濟下行的壓力下，貨主企業(yè)對于物流成本控制的需求居高不下；物流業(yè)近些年來業(yè)務收入增速略低于成本增速，利潤空間在變小，甚至出現(xiàn)增收不增利的情況。因此，眾多合同物流企業(yè)紛紛尋求降本增效、轉型升級的路徑與突破口，希望打破現(xiàn)有的天花板，讓企業(yè)保持長青，其中平臺化是主要嘗試之一。

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展進入了下半場，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)逐漸成為熱門話題，互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)行業(yè)的組合不斷映入眼簾，物流的“互聯(lián)網(wǎng)+”當然也不會例外，并催生出各類物流平臺。物流平臺也從開始的車貨匹配、SaaS、TMS等純輕資產(chǎn)模式，逐步更深入地契合或嵌入線下業(yè)務運作層面，甚至也推出針對不同行業(yè)的物流解決方案。在平臺的發(fā)展演進過程中，不難發(fā)現(xiàn)合同物流的平臺化路徑主要有兩類，一是資源整合，二是信息整合。

資源整合的物流平臺，又可以分為運力資源整合與倉儲資源整合兩大類。運力資源整合平臺常見的有路歌、卡行天下、運去哪、運個貨等平臺，集合眾多司機、車輛、船東、線路等資源，為三方物流企業(yè)、中小型貨主企業(yè)提供基于運力的物流解決方案。比如在一年內(nèi)獲得4筆融資的運個貨平臺，積累了約1.2萬名集裝箱卡車司機以及超過40萬條航線，為眾多客戶提供多式聯(lián)運解決方案。倉儲資源整合平臺常見的有物聯(lián)云倉、易代儲、奧瑪物流倉儲聯(lián)盟等平臺，匯集全國或海外的倉庫資源，包含了常溫庫、冷庫、高臺庫、立體庫、丙類庫等多種類型的倉庫，并逐步形成租賃、托管、倉配一體等不同服務內(nèi)容。比如物聯(lián)云倉在線的倉庫園區(qū)超過6600個，在線的倉庫資源接過3億平米，業(yè)務覆蓋全國216個城市，在此基礎上逐步衍生出倉配一體運營、物資供應鏈、供應鏈金融等服務。

信息整合的物流平臺主要為物流訂單整合平臺，這一領域目前也主要有兩類平臺，一類是快遞訂單整合平臺，以菜鳥網(wǎng)絡為典型代表，通過電子面單、數(shù)據(jù)接口等技術手段，匯總了大量三通一達、百世的快遞訂單，未來將借助“溪鳥”這一子品牌，整合縣域快遞物流市場，為國內(nèi)快遞行業(yè)提供面向三四線以下城市的共同配送技術平臺服務，以此優(yōu)化快遞行業(yè)配送成本，并和阿里巴巴集團業(yè)務緊密協(xié)同，為縣域農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)提供基于倉儲配送一攬子供應鏈解決方案。而另一類則是統(tǒng)倉統(tǒng)配平臺，以核心企業(yè)的強號召力，整合經(jīng)銷商端的配送訂單，解放經(jīng)銷商雙手的同時，形成區(qū)域規(guī)模效應，實現(xiàn)降本增效；零售通通過線上訂單管理系統(tǒng)加上菜鳥倉配資源，賦能貨主企業(yè)的傳統(tǒng)線下分銷體系；美的在T+3模式的指引下，依托安得智聯(lián)的物流體系，回收整合各級經(jīng)銷商的物流運作事項，推行一盤貨統(tǒng)倉統(tǒng)配。

平臺模式不局限于信息匹配撮合，更多的是要以價值創(chuàng)造為導向、以用戶為中心、以擴張網(wǎng)絡規(guī)模效應為重點，平臺模式更強調(diào)用戶體驗至上的理念，需要更豐富的服務產(chǎn)品或業(yè)務功能來滿足更多用戶需求，以突出平臺的更大價值。但是，管理咨詢公司科爾尼認為，邁向平臺化發(fā)展的道路面臨著新興的挑戰(zhàn)：完全不同的企業(yè)能力要求、不同的定義成功的標準與衡量維度、缺乏利用現(xiàn)有資產(chǎn)的認知等等。同樣的，合同物流走向平臺化的過程中，仍然面臨著種種困難，仍然有不少繞不過去的問題需要正視。

第一是規(guī)則標準問題，按照《網(wǎng)絡平臺道路貨物運輸經(jīng)營管理暫行辦法》的規(guī)定，網(wǎng)絡貨運平臺不僅進行交易撮合，還要承擔承運人責任，對貨物安全及順利交付負責。因此，合同物流平臺需要對于服務范圍、委托方式、業(yè)務承接要求、合作流程、保險要求、運力入駐門檻、服務評價等等內(nèi)容制訂相應的規(guī)則標準，以降低溝通成本，同時提升對于服務水平、服務結果的保障能力。

第二是定價與認同問題，合同物流領域存在大量的個性化需求，不同客戶的服務內(nèi)容與服務標準很難統(tǒng)一，價格自然也就不同，這對于平臺的定價是一個很大的挑戰(zhàn)，實際的最終的合作價格只能面議，透明度的不足會阻礙平臺的進一步發(fā)展壯大。同時，由于合同物流面對的多數(shù)是大型貨主企業(yè)，自身話語權較弱，即使能測算出服務價格標準，也不一定能得到多數(shù)合作方的認同，往往只是成為一個個用于陳列展示的數(shù)字而已。

第三是快速到達規(guī)模效應臨界點的問題，平臺化的前期投入較大，需要較長時間的培育，能否盡快到達規(guī)模效應臨界點就成為一個關鍵問題，如果規(guī)模一直上不去，平臺化的優(yōu)勢無法顯現(xiàn)出來，資金將承受巨大壓力，融資型企業(yè)會面臨無法融到下一輪資金的風險。而合同物流領域，貨主企業(yè)出于風險管控的目的，一般不會將全部業(yè)務交由一家物流服務商來運作，同時合同物流業(yè)務的開發(fā)周期一般均較長，因此業(yè)務上能否快速到達規(guī)模效應臨界點就成了合同物流平臺很難邁過去的一道坎。

第四是客戶采購行為改變的問題，合同物流領域貨主企業(yè)的服務采購方式仍以招標、議標為主，平臺化的便捷采購優(yōu)勢無法發(fā)揮；要想改變貨主企業(yè)的采購行為方式，則是一件極為困難的事情，集體決策又是一項耗時費力的事情，而且會涉及到貨主企業(yè)內(nèi)部的風控、流程，甚至于私人利益等等阻礙因素。

第五是一體化解決方案能力的問題，單純的線上信息撮合交易顯然是無法很好滿足貨主企業(yè)的需求，這要求平臺方既要有線上運營能力，又需要有線下運作能力。而目前的合同物流平臺，多數(shù)還很難兼具這兩方面的能力。新興勢力具有互聯(lián)網(wǎng)基因，線上運營能力突出，但由于缺乏線下運作經(jīng)驗，接到業(yè)務后往往也是轉包出去；傳統(tǒng)物流企業(yè)具備豐富的倉干配運作經(jīng)驗與能力，但是往往線上運營能力弱，平臺用戶增長速度、活躍度、粘性等指標往往沒有好的表現(xiàn)。

合同物流平臺化是物流市場的新業(yè)態(tài)，是合同物流企業(yè)轉型升級或尋求高質(zhì)量的路徑嘗試，雖然目前仍然會遇到種種問題，不過我們?nèi)砸詣討B(tài)發(fā)展的眼光來看待這個新業(yè)態(tài)，未來大型合同物流企業(yè)、物流資源方、大型貨主企業(yè)、新銳科技公司有可能找到一條多方共贏的融合路徑，形成一種新型的合同物流平臺，集約訂單與運作資源，降低交易成本，提升經(jīng)營效率效益，為平臺的參與方創(chuàng)造更多價值。